Lärande mötesplats/ Caroline Wiking

I varje organisation finns det en nolltoleranspolicy mot kränkande behandling, hot och våld. Men vad händer när en individ konsekvent undergräver sina kollegor, manipulerar situationer och använder härskartekniker för att tysta andra? När den här personen får vara kvar, trots insatser och policys, blir ”nolltolerans” plötsligt bara ord på papper. I praktiken ser vi alltför ofta hur destruktiva individer får fortsätta, till kostnad för alla andra. Och vi ser hur härskartekniker och manipulativa strategier kan få till och med det mest engagerade teamet att tappa gnistan.

Härskartekniker – En tyst vapenarsenal

Härskartekniker är metoder som används för att kontrollera och manipulera andra, och de kan vara svåra att upptäcka till en början. De används för att tysta, trycka ned eller förlöjliga andra, ofta på subtila sätt som inte alltid syns på ytan. Några av de vanligaste härskarteknikerna inkluderar:

1. Osynliggörande: Att ignorera någons bidrag eller att aktivt undvika att lyssna när den personen talar. I arbetsmiljön kan det betyda att ignorera en kollegas idéer på möten eller inte inkludera dem i viktiga beslut. En individ som känner sig osynliggjord blir med tiden tystare, mer tillbakadragen och drar sig för att delta.
2. Förlöjligande: Att använda humor för att nedvärdera någon, ofta inför andra, kan göra att kollegor tappar självförtroendet. Små kommentarer, skämt och ögonkast kan göra stor skada och få den utsatta personen att känna sig mindre värd eller inkompetent.
3. Undanhållande av information: En annan härskarteknik är att selektivt dela information för att behålla kontrollen och makten. Om man systematiskt utesluter vissa kollegor från viktig information, får de en sämre utgångspunkt och kan inte delta fullt ut.
4. Dubbelbestraffning: Detta handlar om att placera någon i en situation där hen förlorar oavsett vad hen gör. Om en medarbetare inte deltar på möten ses hen som oengagerad; men om hen deltar och uttrycker sina åsikter, kan det vändas till att hen är alltför ifrågasättande.
5. Skuldbeläggande och offerkofta: Ibland kan en individ välja att spela offer för att undvika kritik eller för att få sympatier. Genom att framställa sig som missförstådd, underminerar de konstruktiv feedback och manipulerar situationen till sin fördel.

När dessa tekniker används kontinuerligt och riktas mot samma individer skapas en destruktiv miljö. Kollegor som en gång var motiverade börjar ifrågasätta sig själva, tystnar och blir rädda för att bli utsatta. Till slut börjar de flyga under radarn, vilket minskar kreativiteten och engagemanget i hela teamet.

Rädsla – En förlamande kraft i teamet

En av de mest skadliga effekterna av en sådan destruktiv person är den rädsla som sprider sig i arbetsgruppen. Rädsla är förlamande och kan snabbt förstöra en annars trygg arbetsmiljö. När kollegor ser hur en person konsekvent undkommer konsekvenser trots sitt destruktiva beteende, blir många försiktiga med att uttrycka sig. De ser hur andra tystas, manipuleras eller öppet kritiseras, och börjar därför undvika att ”sticka ut” eller riskera att själva bli utsatta.

Denna rädsla leder till en tystnadskultur där man hellre drar sig undan än konfronterar problemen. Till slut väljer medarbetare att flyga under radarn, av rädsla för att få konsekvenser om de säger ifrån. Känslan av att vara oförmögen att påverka eller att sätta gränser för destruktivt beteende leder till frustration och passivitet – och kan göra att medarbetare väljer att lämna organisationen för att slippa konfrontera ett arbetsklimat som präglas av rädsla och tystnad.

Destruktivt motstånd – När medarbetare arbetar mot organisationen

Destruktivt motstånd är en annan aspekt av problemet och innebär att en person aktivt motverkar chefens eller organisationens riktning. Till skillnad från konstruktivt motstånd, som bygger på öppna diskussioner och kan leda till förbättringar, drivs destruktivt motstånd ofta av egenintressen eller aversion mot förändring. Detta kan ta sig uttryck genom att:

• Undermina eller ignorera direktiv.
• Passivt aggressivt sabotera möten genom att till exempel sitta tyst, sura eller inte delta.
• Framstå som upptagen med ”viktigare saker” och därigenom undvika nödvändiga uppgifter.
• Välja att inte följa de förväntade arbetsprocesserna, vilket skapar osäkerhet och brister i arbetsflödet.

En individ som engagerar sig i destruktivt motstånd kan påverka teamets produktivitet kraftigt och orsaka frustration både hos kollegor och chefer. Trots feedback och uppmaningar till förändring fortsätter personen att köra sitt eget race. Med tiden leder det här motståndet till att arbetsgruppen splittras, där vissa blir allierade medan andra börjar dra sig undan.

Arbetsrättens begränsningar och frustrationer

När situationer som dessa uppstår, vänder sig många chefer till arbetsrätten för att få vägledning. Våra arbetsrättsliga lagar är fantastiska, då de skyddar medarbetares rättigheter och säkerställer en rättvis och transparent process. Men ibland kan dessa lagar också kännas som hinder när en destruktiv individ tillåts stanna kvar.

De vanligaste utmaningarna för en chef i dessa situationer är:

• Bevisbörda: För att vidta åtgärder krävs det ofta en omfattande dokumentation och konkreta bevis för oönskat beteende. Härskartekniker och subtil manipulation kan vara svåra att dokumentera på ett tillfredsställande sätt.
• Rehabiliteringskravet: Inom arbetsrätten finns ett krav på att försöka rehabilitera eller omplacera anställda som har arbetsrelaterade problem. I vissa fall leder det till flera omplaceringar och stödinsatser som både kostar tid och resurser utan att lösa grundproblemet.
• Långdragen process: Att säga upp en anställd är i Sverige en komplex och ofta långsam process som inkluderar flera varningssteg och samtal. Under denna tid kan en destruktiv individ fortsätta att påverka arbetsmiljön negativt.
• Kränkande särbehandling: Trots att organisationen har en nolltoleranspolicy mot kränkande särbehandling, är det ofta svårt att direkt avlägsna någon från arbetsplatsen utan ett långdraget förfarande. När det till slut kommer till punkten där man väljer att lösa ut personen, har skadan redan skett – och ibland kan det leda till att flera duktiga medarbetare väljer att lämna innan.

Det är en smärtsam insikt för många chefer att de trots insatser, policyer och intentioner inte fullt ut kan skydda arbetsgruppen från sådana individer.

När det är nog – Från frustration till handlingskraft

Som chef är det viktigt att lyssna på signalerna från medarbetarna. När arbetsgruppen börjar skicka in klagomål och kränkningsanmälningar, är det en tydlig varning. När medarbetare börjar uppleva obehag på arbetsplatsen och visar en vilja att lämna – då har det gått för långt. Att ta tag i en sådan situation kräver både mod och beslutsamhet, men också ett systematiskt och transparent tillvägagångssätt för att säkerställa att organisationens värdegrund upprätthålls.

För att få en långsiktig och hållbar arbetsmiljö krävs det att vi vågar agera, även när det innebär svåra beslut. Vi behöver inte bara dokumentera utan också utbilda oss och våra team om härskartekniker och destruktiva beteenden. Genom att ge arbetsgruppen kunskap och verktyg för att identifiera och hantera dessa tekniker, kan vi skapa en miljö där vi kan agera tidigt – innan den ruttna frukten hinner påverka hela skörden.

Det är dags att vi vågar sätta gränser, agera konsekvent och skapa arbetsplatser där varje individ behandlas med värdighet och respekt.