Dare to be the Ship in Leadership!

Handlar ledarskap om att det ska vara en god stämning på arbetet, alla skall trivas, allas delaktighet, inflytande, gemensamma beslut, alla ska vara nöjda och att chefen är där för medarbetarnas skull? Simon Elvnäs skriver i sin bok Effektfull att i Sverige älskar vi platta organisationer, medbestämmande, konsensuskultur och delaktighet men enligt honom är ledare anställda för att påverka sina medarbetares arbetsutföranden och prestationer. De ledare som inte har någon påverkan behövs inte. Ingrid Tollgerdt-Andersson beskriver ledarskapet som skapar hållbara organisationer i studien Ledarskap och frånvaro – en jämförande studie av arbetsplatser med hög respektive låg sjukfrånvaro (2005). Sammanfattningen av ledarskapet är denna utifrån studien:

  • är tydliga i sitt ledarskap
  • vågar säga nej och lita till sina egna prioriteringar
  • ställer tydliga och höga krav, har klara regler och konkreta
  • har tilltro till egen förmåga och egen möjlighet att påverka
  • har gott självförtroende
  • har noggrann kontroll och överblick över verksamheten
  • dokumentation, uppföljning, utvärdering, analys
  • ger frihet under ansvar
  • delegerar med tydliga krav och följer upp systematiskt
  • arbetar med sig egen utveckling

Ingrid Tollgerdt-Andersson påtalar också när jag lyssnat på henne i podden Fråga forskaren att förutom punkterna ovan som kan verka väldigt fyrkantiga och ”hårda krav” så handlar det om relationer, bli sedda, ha en hög energinivå och att skapa engagemang. Ovan nämnda suddar inte ut de delarna.

Detta sätter jag tillsammans med vad jag hösten 2019 påtalade för medarbetarna kring mitt ledarskap när jag började arbeta med att starta upp en ny organisation, en ny förskola:

  • tillitsbaserat
  • autentiskt
  • drivande
  • utvecklingsfokuserad
  • uppdraget i fokus
  • fokus på systematiskt kvalitetsarbete
  • verksamhetsnära
  • processinriktad
  • lösningsfokuserad
  • kreativ
  • engagerad
  • vetenskaplig förankring

Inom utbildningsväsendet har det alltid funnits en underliggande uppdragsbeskrivning att rektor är där för medarbetarna och att det hela tiden skall råda en konsensusdemokrati. Som en rebellisk tonåring gjorde jag uppror på alla förgivettaganden på min första rektors tjänst och ungefär som en tonåring som gör uppror mot sina föräldrar för att finna sig själv som individ så gjorde jag samma resa. Det var faktiskt en lika stor utmaning som när jag själv försökte finna mig själv i tonåren. Det är en sjuhelvetes resa, en riktig berg- och dalbana måste jag säga men ack så belönande när man själv kommer fram på andra sidan och har skapat sig en stabil grund som man bygger vidare på. Färdig med sitt byggande blir man ju aldrig! Det är ju därför som så många inklusive jag själv påtalar vikten av självreflektion och självinsikt kring sitt eget ledarskap, att våga inse att ingen är fullkomlig och att vi alltid kan förbättra, förändra och lära oss mer.

Den här underliggande uppdragsbeskrivningen är fortfarande aktuell och jag upplever att man som rektor mäts mot den av både medarbetare, kollegor men också av högre chefer och förvaltningar. Det är som en form av mall som man ska passa in i, ett förgivettagande att chefer inom offentlig sektor ska vara på. Min egen ledarskapsutveckling har under de senaste tre åren bestått i Rektorsprogrammet och mängder med dialoger med kurskamrater men kanske allra mest har jag lärt mig genom all annan litteratur/forskning eller poddavsnitt inom organisation, ledarskap och beteendevetenskap som jag tagit del av . Allt det senare som absolut inte har handlat om organisation och ledarskap inom utbildningsväsendet utan som handlat oftast om den privata sektorn. För min egen reflektion handlar just om att det är en skiljelinje mellan ledarskapet inom offentliga sektorn och privata sektorn. Varför är det så? Varför är det ett annat ledarskap som återfinns inom den offentliga sektorn? Handlar det om den politisk styrda organisationen?

När jag ser i backspegeln inser jag att saker som skett har skett för att jag passade inte i den kostymen som fanns, fast jag anser att kostymen som jag har bär jag bättre än den som finns. Vikten av att våga vara ledare som skapar ramar, tydlighet och mål för organisationen och lyssnar in genom att höra på de olika rösterna men sedan att aktivt ta ett beslut som är det bästa utifrån organisationen och faktiskt de tankar som jag har, i detta fall mot missionen ”att skapa en förskola som är barnens arena”. Att våga vara ledare handlar om att ta in olika perspektiv men det handlar om att utifrån det våga ta ett aktivt beslut som kanske inte handlar om att majoriteten vinner. Denna del har jag haft givande samtal med Martina Lundström med i uppstarten av organisationen. Där även Martina påtalar vikten av att våga vara ledare och våga säga vilken förskola som man vill skapa för barnen.

Här landar begreppet Trivselchefer från Ingrid Tollgerdt-Andersson så oerhört bra! Trivselchef är motsatsen till chefen som skapar hållbara och tydliga organisationer. Vad är det som är signifikant för dessa chefer:

  • vill vara till för medarbetarna, se alla
  • delaktighet och att få med sig personalen är central
  • medbestämmande
  • demokrati
  • vara närvarande
  • alla ska vara bra och vara nöjda
  • inköp av yttre faktorer som olika aktiviteter, massagestolar mm

Här påtalar säkert en och annan att det är väl självklart med demokrati, medbestämmande, delaktighet osv. De förra punkterna är ett auktoritärt ledarskap, nej påtalar på Ingrid och jag håller med. Det föregående handlar om ett ledarskap med auktoritet. Dagens ledarskapsutbildningar handlar om att ha fokus på kriterierna för en Trivselchef. Slutsatsen av detta drar Ingrid är att cheferna som skapar en hållbar och tydlig organisation klarar av både och, dvs de är både tydliga chefer och Trivselchefer. Detta för att de har gått dessa utbildningar som sedan har blandats samman med de andra kvaliteterna som de bär med sig i sitt ledarskap. Tydligt blir det här att dagens ledarskapsutbildningar måste satsa på ett större fokus på att ge stöd för tydlighet, krav och trygghet. Dessa hänger starkt samman med att ha en god självinsikt och självkänsla.

Utan att jag egentligen behöver uttala min ståndpunkt så anser jag att det finns mängder med skolledare (och andra chefer också) som är Trivselchefer. Det som jag annars benämnt som att man är en utvecklings rektor eller en förvaltande rektor. Mallen enligt mig inom utbildningsväsendet är alltså en mall för en Trivselchef/ förvaltande rektor. Fast ledarskap hänger samman med orden påverkan och process. Det handlar om att du som ledare får någon att göra saker, leder och styr någons handlingar. Processdelen handlar om att det sker kontinuerligt och systematiskt. Ledarskap som Simon Elvnäs ser det handlar om att återkommande och systematiskt påverka andra. Enligt Simon handlar ledarskap om att skapa engagemang, motivation, tydlighet, få medarbetarna att leda sig själva i vardagens uppdrag och det kräver en tydlig och närvarande ledare som kan handleda och återkoppla. Här ser Simon liksom jag själv ett dilemma när större delen av ett ledarskap får ägnas åt administration och inom förskolans värld existerar inte något stöd för rektor. Det blir en stor del en administrativ chef – här finns en lösning som jag endast kommer beröra snabbt och som stavas Funktionellt delat ledarskap. Det innebär att rektor och enhetschef (administrativ rektor/chef) ansvarar för olika delar av chefsuppdraget som annars en rektor har ensam. Rektor ansvarar för sådana uppgifter som enligt lagstiftning åligger just rektor. Det läroplansstyrda, nationella uppdraget. Uppgifter som faller utanför denna reglering kan däremot en annan funktion ansvara för- en enhetschef. Till exempel kan det vara arbetsmiljö, lokaler, budget, fastighet, driftsfrågor- dvs det kommunala uppdraget.

Nu återvänder vi till ledarskapsdelen och frågan som både jag men flera andra ställer sig ”Varför undviker ledare att utöva ledarskap?” Med denna fråga behöver det inte handla om en ovilja att leda utan det kan handla om som jag beskriver det att du är fast i Trivselchefsrollen ofrivilligt eftersom det är en ”mall” men det kan handla om en okunskap eller att du måste syna ditt ledarskap i sömmarna får att kunna ta ett kliv framåt i ditt ledarskap.

Slutsatsen från Ingrid Tollgerdt-Andersson, Simon Elvnäs, Linus Jonkman, Martina Lundström och mig själv handlar det om att som ledare måste du vara tydlig och det är i otydligheten som det gungar i ledarskapsdelen. Då talar vi inte om du själv upplever dig som extremt tydlig utan du måste ställa dig frågan som återfinns i Simons bok Effektfull ”Vad behöver medarbetarna för att kunna göra sitt jobb?” Därefter måste vi som ledare våga att arbeta med vårt ledarskap i förhållande till detta, både det inre och yttre ledarskapet. Som vilken idrottsperson som helst så måste även en ledare träna på ledarskap för att bli bra. Blev såld på Simons liknelse med träning på olika sätt. Först påpekar Simon att det allra bästa sättet för att utveckla sitt ledarskap handlar om att filma sig själv och därefter analysera det som sker på filmen. Det han då menar är att jag som ledare kan spela in mig själv och analysera filmen själv och då handlar det om att jag tränar själv i gymmet. Eller så kan jag visa filmen för en kollega och vi kan tillsammans analysera filmen och detta blir som att träna med en kompis. Dock är det allra bästa att ta till en PT på gymmet, dvs att ha någon som ser filmen som har bättre kunskaper gällande ledarskap än vad du själv har och som gör att ni tillsammans kan analysera ditt ledarskapsbeteende och förbättra det. Den sista dimensionen saknar jag personligen påtagligt mycket i min egen ledarskapsutveckling för jag upplever att det är den som jag måste ha för att jag ska ta kliv framåt. Upplever att jag snart har tränat färdigt själv och med en kompis. Jag kommer inte att kunna bygga mer muskler om jag inte får göra det tillsammans med någon som kan detta med träning bättre än jag.

Foto av Karolina Grabowska pu00e5 Pexels.com

Jag har dock genom egen reflektion och tillsammans med min närmaste kollega, Veronica Önnerfjord, haft och har hela tiden samtal kring ledarskap och organisation. Likaså har jag samtal kring samma saker med min suveräna rektorskollega Linda Magnusson. Utifrån detta har jag tagit delar som jag arbetar med i mitt eget ledarskap, speciellt utifrån de 21 principerna som Simon lyfter i sin bok. För organisationens tydlighet för medarbetarna, där det handlar om hur hela organisationen är byggd, med strukturer, rutiner, arbetssätt, mål och våra olika ställningstaganden inom olika områden återfinns flertalet dokument. Utifrån att jag har ”testkört” vårt organisationsdokument samt vårt SKA-dokument på människor som sökt arbete på förskolan, på våra studenter som kommer eller andra personer som varit intresserade så är jag mycket trygg i att det finns en väldigt tydlig grund som inte återfinns hos många andra. Jag kan verkligen känna att jag arbetat fram en exceptionell hållbar och tydlig organisation!

I denna nya organisation som såg dagens ljus den 2 mars 2020 skall en ny kultur växa fram utifrån vårt organisationsdokument. I denna organisation blandades människor från befintliga förskolor med nyrekryteringar. Olika kulturmattor bars med in i organisationen och genom dialoger om den nya organisationen samlade jag ihop de gamla kulturmattorna och bar ut i containern. De där mattorna har haft en tendens att bäras in igen och jag bär ut dem igen. Efter fler och fler dialoger för att förankra organisationens ryggrad, dvs kulturen så har de allra flesta valt att väva på samma matta men det återstår vissa gamla kulturmattor som skapar ett skav i organisationen. Genom att lyssna på Linus Jonkman i senaste avsnittet av podden #nytttänk försöker jag få samman hur jag på min förskola ska kunna arbeta utifrån hans berättande kring kulturskapande organisationer när jag är en del i en stor politiskt styrd organisation som inte har detta helhetstänkande som en organisation inom den privata sektorn har. Eller i grunden kanske det finns men det blir så många subkulturer inom organisationen eftersom kulturskapandet inom den stora organisationen inte är på agendan. Eller så är grunden i kulturen inom förvaltningen väldigt svag? Finns många tankar och reflektioner kring kulturen på högre nivåer inom kommunen som organisation men låt oss backa tillbaka till min organisation och kulturskapandet där. Som påtalades var det inte mitt val att rekrytera medarbetarna fullt ut när förskolan startade. Det var uppe att söka om tjänsterna men processen för detta hade inte börjat innan jag startade min tjänst och då var det för sent helt enkelt att genomgå den processen. För här landar jag i det som Linus och Per talar om i podden som handlar om ”Hur gör vi när vi rekryterar? med tanke på den kultur som finns på företaget, inom organisationen. Där Linus lyfter användningen av kompetensbaserad rekrytering och för mig handlar det om att tjänsten som förskollärare kan endast examinerade förskollärare få och som barnskötare kan du vara både behörig eller obehörig, även om det senare nu benämns som barnbiträde inom vår kommun. Dock är det ingen skillnad på hur många barnskötare som det får finnas inom en förskola eller hur många barnbiträden det får finnas på varje förskola. De senare finns så extremt många övertaliga inom kommunen att jag får inte ens rekrytera dessa tjänster själv. Utifrån detta blir det sjuhelsikes svårt att vara chef och köra kompetensbaserad rekrytering när det uppifrån beslutats att det endast får finnas 67% förskollärare på respektive förskola samt att de andra kategorierna får jag bara till mig genom övertalighetslistan. Det skapar enligt mig en omöjlighet att rekrytera rätt personer med rätt kompetens som VILL arbeta på förskolan utifrån det valda arbetssättet. För just det sista VILL arbeta på Engelbrekts förskola, ja eftersom jag blev tilldelad medarbetare även behöriga förskollärare när jag skulle starta upp samt en väldigt kort process inför uppstart fanns inte möjligheten att samla alla och faktiskt beskriva det som Linus Jonkman benämner som Culture ad, dvs att kunna beskriva organisationen och det valda arbetssättet så inspirerande att man hoppats att alla skulle vilja hoppa på det tåget eller faktiskt valt att inte hoppa på tåget. Fast visst jag har ägnat mig sedan september 2019 när jag började min anställning att utgå från begreppet Culture ad i mitt organisationsbyggande och visst har medarbetare valt att sluta på grund av att de inte vill vara med på tåget. Jag har hela tiden uppmuntrat detta och varit extremt tydlig med att om man inte vill vara med på tåget är det OK, jag har inga hard feelings, ställer upp som referens eftersom då kommer denna personen att prestera och känna engagemang någon annanstans och jag får möjligheten att få in någon som verkligen vill samma som jag och resterande på förskolan. Även detta beskrevs på en av mina favorit poddar #nytttänk när Robert Kusén berättar att om du är plockare på Tambro men egentligen är en florist så kommer du aldrig bli plockare och då måste du som chef hjälpa denna personen att fatta det. Här skulle jag behöva diskutera med någon klok person ”Vad gör man när personen i sig inte förstår detta?”

Jag har dock utgått från fotbollsplaner och hörnflaggor….och jag är verkligen inte intresserad av fotboll på något vis men det blev en bra metafor. Engelbrekts förskola har sina hörnflaggor som vi alltid har i fokus. Kantlinjerna är våra styrdokument och i målen står jag och min pedagogiska utvecklare och samordnare. Om du vill spela tillsammans med oss så gör vi det på denna spelplan, vi spelar fotboll och du kan inte spela basket eller tillhöra ett annat lag än vårt lag. Det är inte bra för någons arbetsmiljö och det är inte bra för barnen. Jag lyfter ständigt frågan ”Varför är vi här?” och det gäller både varför är jag på denna förskola men även varför är jag i detta yrke. Vad var din drivkraft att välja yrket och har du den drivkraften kvar eller är det dags att söka sig vidare?

Det är här jag brottas med begreppet ”culture eats strategy for breakfast”. När jag vet att det finns några som har svårt att släppa sin gamla kulturmattor och det blir krockar i arbetssätt och tänkande i arbetslagen känner jag att jäklar vad de äter av all struktur och tydlighet som finns i våra dokument. Den liksom försvinner i ett svart hål! Kulturen är så stark! Linus ställde sig frågan kring kultur ”Är denna kulturen något som är gott för människan?”. Det är väl här som jag som rektor svarar nej men säkert kan mötas av ett ja från de som håller i sin kultur. Jag tänker som Linus också var inne på att ledarskapet – både mitt och pedagogernas mot barnen- och kulturen ska få hela organisationen att blomstra och må bra! Just nu skulle jag diagnosticera den som en aningen covid-19 sjuk och som väntar på vaccin….

Man kan tolka detta som att jag är en extremt negativ person som inte är nöjd med någonting. Fast det är allt annat än vad jag är för jag gör det här med en extremt stor passion, som Ingrid lyfte som en extremt viktig del. Jag gör allt av nyfikenhet, utifrån att jag är genuint intresserad och för att det är kul. Livet är för kort för att inte arbeta med passion som drivkraft. Det insåg jag den hårda vägen när mamma dog i januari 2020, 70 år ung! Det är lika kul med människor som jobbigt! Jag föll även helt pladask för Linus hisspitch på podden #nytttänk ”Jag är en kritisk tänkare. En kritisk människa är en sann optimist som tror att allt kan man göra en aningen bättre eller på ett annat sätt.” Helt plötsligt fick jag ord på vad jag är! När jag ger konstruktiv kritik, ifrågasätter, utmanar, påpekar, blandar mig i både den ena och andra processen inom min förvaltning så gör jag det utifrån denna mening. Som sagt ”Det finns inget som inte kan bli bättre. Men för att kunna göra det bättre så måste du själv ha insikt att du eller dina processer måste förändras, och våga förändra dem.”

Utifrån alla kloka människor som jag har fått möjlighet att lyssna på och reflektera kring, skulle bra gärna vilja gå i dialog också med alla dessa, har jag insett att just nu är jag en plockare men den dagen när jag inser att jag mer är en florist är det dags att gå vidare. Den insikten önskar jag att alla skulle ha för då skulle alla kunna nå KASAM inom sina yrken. Fast för tillfället arbetar jag vidare med ledarskap, organisation och kultur för hos mig skall kulturen och strukturen samspela för att skapa en hållbar och tydlig organisation! Med fokus att vi är där för barnen och förskolan är barnens arena!

Until next time!

Om Caroline Wiking

Arbetar som rektor i Halmstads kommun. Brinner för Reggi Emilia filosofin, att skapa en förskola som är barnens arena och där förskolan är en demokratisk mötesplats. Utifrån detta skapar vi en förskola av hög kvalitet!
Detta inlägg publicerades i förskola, Förvaltande, Funktionellt delat ledarskap, Halmstad kommun, inre organisation, KASAM, Kultur, organisation, pedagogiskt ledarskap, Process, Reflektion, rektor, Skolledare, Utveckling. Bokmärk permalänken.

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com-logga

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut /  Ändra )

Google-foto

Du kommenterar med ditt Google-konto. Logga ut /  Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut /  Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut /  Ändra )

Ansluter till %s

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.